КАКИЕ ОШИБКИ?
Причин ошибок в обучении персонала достаточно много. Неважно, кто проводит обучение: внутренний тренер, приглашенный или сам руководитель. Для достижения положительного эффекта необходимо грамотно проработать все риски, выстроить структуру и логику взаимодействия.

ДО ОБУЧЕНИЯ
НЕПРАВИЛЬНО ВЫСТРОЕННЫЕ ЦЕЛИ

Вы должны очень четко понимать, что конкретно хотите получить после тренинга. Как должны работать сотрудники после обучения? Что конкретно должно измениться и почему? Как это отразится на вашем бизнесе?
ОШИБКИ ПРИ ПОДГОТОВКЕ

В основном, это ошибки, связанные с вовлечением будущих участников. В моей практике были ситуации, когда участники знали только название тренинга и фамилию тренера, а содержание — зачем идти на это обучение — не объяснялось. Нередко случалось так, что сотрудники не знали, что у них сегодня обучение: они заканчивали свои рабочие дела и только потом приходили, из-за чего опаздывали и много отвлекались в процессе.
ВО ВРЕМЯ ОБУЧЕНИЯ
СКУЧНЫЙ ТРЕНЕР

От способа и качества подачи материала очень многое зависит. Есть замечательные специалисты, которые рассказывают так, что сотрудники вовлечены, им интересно, а есть такие тренеры, которые говорят нудным голосом: откройте раздаточный материал, сейчас будем писать — через пять минут внимание начнет угасать.
БЕСПОЛЕЗНОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Надо давать тот контент, который будет полезен. Можно захватывающе рассказывать про то, как корабли бороздят просторы Большого театра, но толку от этого не будет. В нашей ментальности смысл занимает главенствующую роль. Когда я понимаю «зачем», тогда становится ясно, как применить новые знания или навыки на практике.
ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ
НИЧЕГО НЕ ПОМЕНЯЛОСЬ

Все осталось на своих местах, все работает по-старому.
ВСЕ ЖДУТ «ВОЛШЕБНУЮ ТАБЛЕТКУ»

Это ожидание объясняет, почему ничто не изменилось: «Меня учили целый месяц, теперь все само заработает».
НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ОБУЧЕНИЯ
За долгие годы практики я сталкивалась с рядом нежелательных последствий тренингов. Самые распространенные из них:

Вы потратили деньги, привлекли интересного спикера со стороны, тренера или заказали обучающую программу, а сотрудники всего лишь эмоционально отдохнули, потому что они были не на работе, а где-то в другом месте.
Недовольство тренером и тренингом. Недовольство может быть вызвано разными факторами: тренер что-то не так сказал, сделал не так или же вообще не разбирается в вашей сфере.
Сотрудники вернулись с обучения и продолжили работать по-старому.
По-старому уже не хотят, но по-новому еще не могут: они уже увидели интересные фишки, любопытные примеры, глаза загорелись. Итог — проседание в результатах. Особенно это видно в продажах.
Конфликты с тренинга перешли в рабочую атмосферу. При обучении может произойти какой-нибудь неприятный эпизод, который, вполне вероятно, перенесется в работу, что также негативно скажется на результатах.
КТО ВИНОВАТ?
Виноваты, как это часто бывает, все. Давайте разберемся, кто именно и почему виновен.

КОМПАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ НЕ ВЫСТРОЕНЫ

Пример. При открытии цветочного интернет-магазина в компании не учли возможность большого потока заказов. У них был всего один курьер, которому нужно было за 4 часа развезти 18 заказов. Бизнес-процессы не отлажены — заказы не успели поступить к клиентам вовремя.
ВИНОВАТЫ ЛЮДИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ

Существует такая категория сотрудников, как «тихие саботажники», которые вроде согласны, обещают все сделать, но на деле медленно сливаются с процесса. Есть люди, которые активно саботируют процессы. Есть сотрудники, которые ни во что не вовлечены: как скажете, так и будет. Таким нужно говорить конкретно что будет, иначе не будет ничего.
РЕЗУЛЬТАТЫ ЗАВЯЗАНЫ НА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ

Проблема состоит в том, что иногда бизнес-процессы системные, иногда случайные, а иногда абсолютно незакономерны. Если нет анализа, что откуда берется, как выстроены бизнес-процессы и как на них повлиять, то будет сложно прийти к результату.
МАЛО ВРЕМЕНИ НА ПОДГОТОВКУ К ОБУЧЕНИЮ

Бывает так, что в компании забывают о существовании бюджета на обучение сотрудников. В конце года быстро устраивают какой-нибудь семинар, чтобы освоить бюджет. Обучение проходит быстро, без подготовки и довольно стандартно. Результата, кроме потраченных денег, никто не увидит.
СОТРУДНИКИ
ОТНОШЕНИЕ К УЧЕБЕ

Есть категория людей, которые говорят: я высшее образование получил, у меня есть диплом, и мне больше нечему учиться. Такого человека бесполезно чему-то учить. Вы же не ждете от лимона, что он будет томатный сок выдавать.
ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ И КОЛЛЕГАМ

Если сотрудник всех ненавидит, то, как бы вы ни вкладывались в него как руководитель, как бы ни пытались добиться какого-то другого результата, у вас вряд ли что-то получится.
ПРЕДЫДУЩИЕ ФОРМАТЫ ОБУЧЕНИЯ

Если в прошлый раз я не показала никакого результата, хотя вы что-то пытались мне в голову вложить, то в этот раз результат тоже будет вряд ли. Хотя опять же, все зависит от того, как мы выстроим процесс.
БИЗНЕС-ТРЕНЕР
ОТНОШЕНИЕ К ТЕМЕ

Например, руководство хочет понизить уровень конфликтности в коллективе. Нанимают специалиста, а он сам по себе конфликтный человек: у него все кругом виноваты. Здесь нужно правильно выбирать человека под тему.
ДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ НЕ ТАК, КАК НУЖНО

Тренеру предлагают провести тренинг по продажам. После выясняется, что тренер имел в виду под продажами взаимный обмен, где все остаются довольны, а в организации продажа — это впаривание, где клиенту проще купить, лишь бы от него отстали. Бизнес-тренером в итоге будут недовольны, потому что он давал не то.
КАК ИЗБЕЖАТЬ?
1. ПРОВОДИТЬ ДИАГНОСТИКУ ДО НАЧАЛА ОБУЧЕНИЯ
Важно понять, что есть сейчас, как выстроены бизнес-процессы, что хорошо работает, а что — нет, что умеют или не умеют делать сотрудники. Без диагностики в тренера полетят камни: он ничему не научил сотрудников и сам ничего не знает. Ему нужно понять, вписывается он в корпоративную культуру или нет.

2. ВОВЛЕКАТЬ БУДУЩИХ УЧАСТНИКОВ В ОБУЧЕНИЕ ДО И ПОСЛЕ
Я всегда в начале тренинга знакомлюсь с будущими участниками, рассказываю про тему тренинга, будущий регламент. У них есть возможность на меня посмотреть, задать вопросы. Это помогает снять первые возражения. Можно провести опрос, узнать о «болях» сотрудников, а после вместе выбрать тему тренинга, показать, что обучение проводят с целью помочь.

3. ВЫБИРАТЬ ПОДХОДЯЩЕГО ТРЕНЕРА
Возможно, стоит попросить нескольких людей провести демо-тренинги, чтобы посмотреть, как они вписываются, подойдут вашим сотрудникам или не подойдут.

ЧТО ДЕЛАТЬ ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ?
ТРЕНЕР
ДАТЬ ГРУППОВЫЕ ИЛИ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Любой человек, который провел обучение, может и, на мой взгляд, обязан рассказать, как применить полученные знания на практике, чтобы достичь лучших результатов. Желательно поговорить с каждым «учеником» персонально. Потому что люди любят индивидуальный контакт. Кроме того, если сказать: «Эй, ребята, помогите мне, пожалуйста», никто не поможет. Но если попросить конкретного мужчину в сером пальто протянуть вам руку, он непременно это сделает.

Приведу конкретный пример. Пару лет назад мы работали с торговыми представителями. После проведенного обучения мы оставили руководителю отдела продаж большой план с персональными рекомендациями по сотрудникам. Потому что во время тренинга мы наблюдали за сотрудниками: у одного хорошо получается устанавливать контакты, но он плохо работает с возражениями, а другой умеет презентовать, но не может сдерживать эмоции. На основе таких наблюдений мы и пишем рекомендации.
ПРИМЕР СПИСКА РЕКОМЕНДАЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЮ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

При разыгрывании ситуации в первое время составлять такие пары, которые будут дополнять друг друга. Через месяц работы в этих парах (по 2-3 игры в неделю) можно будет ставить ребят в любой комбинации, чтобы подтягивать уровень всех торговых представителей.

Для начала можно посмотреть видеозаписи с тренинга для совместного анализа. В дальнейшем — давать инструкции, как на тренинге.

Воронку вопросов необходимо закреплять всем сотрудникам. Один из вариантов — дать задание в течение дня составить список вопросов, который формирует у клиента потребность в приобретении конкретного продукта (например, набора шоколадных конфет или мармелада).

Дважды в неделю отрабатывать по одному возражению. Для лучшего закрепления — в письменной и устной форме.

ПРОПИСАТЬ ФОРМАТЫ И ЧАСТОТУ ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО МИКРООБУЧЕНИЯ

Проводите по утрам летучки на 15 минут, обсуждайте персональные задачи для каждого сотрудника. Задачи должны быть направлены на больные места сотрудника, он должен сделать то, что у него не очень хорошо выходит, а вечером поделиться этим с начальником.

Так же и с групповыми задачами. Допустим, мы знаем, что у всей группы работа с возражением — больное место. В таком случае мы используем игру. Утром на планерке напоминаем, что вечером будем работать с возражением «Дорого», игра на 10 минут. Следующим вечером будет отработка другого возражения. Так составляется план на 2-3 недели.
НАУЧИТЬ ПРОВОДИТЬ МИКРООБУЧЕНИЕ

В большинстве компаний руководителем отдела продаж назначают лучшего продажника, у которого нет опыта проведения такого обучения. Тренер должен показать ему, как это работает, провести первые 2-3 мини-встречи совместно, дать провести обучение самостоятельно, понаблюдать за ним и указать на ошибки.
ПРИМЕР ПЛАНА НА НЕДЕЛЮ:

ПОНЕДЕЛЬНИК — просмотр и анализ видео с тренинга / ролевая игра на презентацию нового продукта для ТТ и работа с возражением «а вдруг не продастся».

ВТОРНИК — воронка вопросов по продаже «мух».

СРЕДА — обсуждение сложных ситуаций и постановка целей по их решению.

ЧЕТВЕРГ — ролевая игра на установление контакта с новой ТТ.

ПЯТНИЦА — работа с возражением «дорого». Подведение итогов недели.

HR
ПОЛУЧИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ОТ УЧАСТНИКОВ, ТРЕНЕРОВ И РОПА

Это нужно для того, чтобы понять, того ли тренера выбрали, попал ли он в цели и задачи обучения, правильно ли он провел диагностику. Если в компании есть тот, кто занимается обучением персонала, то надо обязательно подключить его к обсуждению. Это будет полезно и руководителю отдела продаж, и тренеру, и сотрудникам, потому что с ними будет тот, кого они знают.
ПРОВОДИТЬ ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ БЕСЕДЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Одно дело научить и совсем другое — постоянно отслеживать мотивацию сотрудников. Потому что, если у сотрудников что-то не получается, они часто боятся признаться в этом: вдруг их сочтут дураками. Никто же не хочет быть глупым в глазах своего руководителя. Поэтому лучше доверить эту функцию не руководителю отдела продаж, не коллеге, не тренеру, а тому, кто отвечает за человека.