Что мы знаем о мотивации?

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди.
Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для их интенсивного развития. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации.
Но есть и другая сторона этого взаимодействия: каждый из нас по-своему смотрит на организацию, на ее роль в нашей жизни, на то, что она дает. И у работника и его работодателя есть некие ожидания от совместной деятельности.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится: человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места.

Установление органичного сочетания двух сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.
Одна из проблем, с которой сталкиваются все организации в области стимулирования работников, заключается в том, что часто используются старые и чрезмерно упрощенные представления о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Прибавка к зарплате или угроза увольнения не могут решить все проблемы, связанные с «не тем» поведением Вашего подчиненного. Всем знакомы, например, метод «кнута и пряника» и обещание «полцарства за коня» или «голову с плеч».

Такие методы «воздействия» не только устарели, но и могут привести к плачевным для организации последствиям.
Высокая результативность и адекватное стимулирование работников — слишком важная функция управления, чтобы ее можно было игнорировать.
Предлагаем вашему вниманию еще один взгляд на мотивацию своих сотрудников: Теорию ожиданий Врума. Что же она собой представляет?
В соответствии с теорией ожиданий В. Врума основной фактор, определяющий человеческое поведение, — это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения. В самых общих словах это выглядит так: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими желаниями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и предпринимает шаги, приводящие к конкретному результату, ожидаемому работодателем.
Теория Врума утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия приведут к желаемому вознаграждению.

Различают внешние и внутренние вознаграждения.

Если люди не знают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, скорее всего, не будут работать эффективно.
Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи:
затраты труда — результаты;
результаты — вознаграждение;
вознаграждение — валентность (удовлетворение этим вознаграждением).
Ожидания в отношении первой связки (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, менеджер по продажам может ожидать, что если он будет продавать «больше и чаще», то это позволит ему повысить свой профессиональный уровень. Если сотрудник чувствует, что нет прямой связи между его усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, его мотивация будет ослабевать. Отсутствие этой взаимосвязи может произойти по нескольким причинам:

• неправильная самооценка работника,
• плохая профессиональная подготовка
• недостаточно прав или возможностей для выполнения поставленной задачи

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае менеджер может ожидать что, повысив свой профессиональный уровень, он будет получать более высокую заработную плату или станет, например, начальником группы.
В этой связке, также как и в предыдущей, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой. Вспомните, как лично вас мотивирует ежемесячное увеличение плана на 20% с возможностью поехать всем отделом по итогам года на курорт за счет организации, а при этом вы никак не можете выйти на уровень продаж прошлого мая?
Третий фактор — взаимосвязь вознаграждения и его валентность (ценность поощрения или вознаграждения) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в результате получения определенного вознаграждения. Мы с вами знаем, что у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, поэтому конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Менеджер, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, хотя он рассчитывал стать руководителем своего отдела, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. В этом примере валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика. Согласно теории ожиданий, мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда — низкими.
Теория ожиданий представляет широкие возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. В начале статьи мы говорили о том, что и у работника, и у работодателя есть некие ожидания относительно друг друга. Чтобы оправдать ожидания всех участников процесса, руководителю нужно предпринять всего три простых, но очень важных, шага:

• Прописать и донести до сотрудников четкое соотношение «результат-вознаграждение»,
• Обеспечить сотрудникам необходимые ресурсы для успешного выполнения задач,
• Присмотреться к своим сотрудникам (возможно, даже стоит провести исследование), чтобы узнать, что ими движет. А для этого необходимо вспомнить теорию потребностей Маслоу.