Сама постановка вопроса этой статьи довольно перспективная и новая. В последнее время специалисты стали обращать внимание на фактор, о котором раньше мало кто задумывался. Это состояние сотрудника, его «заряженность» и способность быть максимально эффективным. Новый подход основан уже не на управлении временем, а на управлении энергией. Ведь то, что человек успеет сделать за одно и то же время, зависит от его состояния, а не от времени.
Мы больше привыкли к таким названиям изданий для руководителей как: «Методы выжимания сока из сотрудников»; «Эксплуатация персонала». Суть рекомендаций в том, чтобы эти «ленивцы» сотрудники максимально выкладывались, отрабатывая свою зарплату. Подход, основанный на управлении жизненной энергией, дает более долгосрочный результат, который виден не сразу. Ведь результат «пинка» сразу более очевиден: «Побежал и сделал».

В своих крайних проявлениях такой подход напоминает басню И.А. Крылова «Свинья под дубом», главная героиня которой подрывала дуб, который служил ей пищей. Сотрудники таких организаций склонны к избеганию ответственности, могут просто имитировать деятельность.
В нашей культуре в почете трудоголизм, приветствуются задержки сотрудника на работе. Существует даже такой анекдот, как один сотрудник несколько дней подряд стал уходить с работы вовремя. В ответ на удивление и недовольство коллег, он сказал: «Так я же в отпуске!». При таком режиме, не учитываются естественные механизмы восстановления. К сожалению, они слабо учитываются и каждым из нас в собственной жизни. Мы, конечно, стараемся использовать методы экономии наших ограниченных ресурсов. Чаще всего эти методы состоят либо в расходовании энергии на определенном постоянном уровне, который намного ниже нашей полной мощности, либо в полном расходовании всей энергии без остатка на работе. Если говорить об организации, то масштабы потерь энергии очень велики. Но хуже всего, когда сами руководители не умеют управлять своей энергией. Тогда они могут тормозить инициативу, игнорировать перспективу, увлекаясь сиюминутными решениями, ставить нечеткие цели и пр. Причем видимость бурной деятельности может сохраняться. Вспоминается известное высказывание: «Легко быть занятым, трудно быть эффективным».
Мы стараемся выстоять в конкурентной борьбе, заботимся об имидже компании, и при этом, теряем естественные ресурсы изнутри! Как же управлять жизненной энергией сотрудников? Цель остается та же – большая отдача сотрудников и повышение результативности работы. Давайте сначала разберемся в вопросе: о какой жизненной энергии идет речь, и какие основные механизмы ее накопления, расходования и восстановления?
Наша полная мощность требует подключения четырех взаимосвязанных источников энергии: физической, эмоциональной, умственной, духовной (еще она называется сущностная).

Технологии управления жизненной энергией сотрудника

Давайте последовательно разберемся с каждой.
Физическая энергия. Сложно представить себе эффективную работу в физически истощенном состоянии. Работа из последних сил включает туннельное мышление, человек становится непродуктивным, какой бы кнут не использовал руководитель. Каким же образом происходит задействование ресурса физической энергии?
• Соблюдение особого режима работы и отдыха, с учетом естественных ритмов организма, смена деятельности.
• Использование движения, необходимого для восстановления и разрядки отрицательных эмоций.
• Соблюдение принципов питания. Питание нужно для получения энергии, а не просто для удовольствия или для снятия стресса. Так же нужно помнить, что жажда является весьма неточным индикатором для определения реальной потребности в воде, поэтому не забывайте о воде.
• Восстанавливающий сон. Известно, что часы сна до 12 ночи предоставляют больше возможности выспаться, чем часы после. Мы гораздо лучше восстановимся, например, с режимом сна с 10 вечера до 6 утра, чем с 3 часов ночи но 11 утра. На качество сна так же влияют условия, в которых вы спите. Например, для организма биологически привычно спать в темноте. Даже небольшой недосып оказывает влияние на работу сердца, настроение и общий уровень энергии. По мере накопления задолженности сна падают концентрация внимания, память, аналитические способности и пр. Многие известные мировые катастрофы – Чернобыль, Бхопал, танкер Exxon Valdez произошли в середине ночи.
Какие технологии управления физической энергией используют некоторые компании:
• Организация питание сотрудников и необходимые перерывы. Если у человека есть 20 минут, чтобы быстро проглотить, не жуя бутерброд, энергии он себе не добавит. Можно внедрять культуру питания на предприятии, заботясь о качестве продуктов, о наличии питьевой воды и информировании сотрудников. Одна компания тратила существенные средства на обучение сотрудников, но при этом не обеспечивала их питьевой водой. У сотрудников возникал вопрос: «Кому все это нужно на самом деле?»
• Наличие спортивных конкурсов, участие в которых поощряется, организация спортивных залов и бассейнов для сотрудников, оплата абонементов в спортивные клубы, оборудованные стоянки для велосипедов, столы для тенниса, регулярные разминки и пр.
• Обучение сотрудников основным принципам тайм-менеджмента, информацией о необходимости перерывов и смены деятельности.
Эмоциональная энергия. Запасы эмоциональной и физической энергии неразрывно связаны; когда мало физической энергии, мы ощущаем тревогу.
В качестве топлива отрицательные эмоции затратные, они опустошают наши запасы очень быстро и неэффективны, подобно прожорливому двигателю. Для выживания вида негативные эмоции важнее. Поэтому они появляются автоматически, если ничего не предпринимать. Мы начинаем скатываться к обдумыванию проблем. Нужно замечать за собой такое свойство наших мыслей и уметь генерировать положительные эмоции: этому способствует смех, похвала, благодарность, творчество, превращение рутинной деятельности в нечто особенное.
Что может способствовать управлению эмоциональной энергией на уровне организации:
• Культивирование положительных эмоций достижения. Известно, что энергия драйва – это радость с примесью гнева. Хорошо провоцирует драйв соревновательный эффект, конкурсы, производственные соревнования.
• Хорошие отношения с прямым руководителем. Качественная обратная связь между подчиненными и руководителями, внимание к людям, признание их заслуг – тема довольно подробна изложенная. Вся сложность заключается в желании руководителя меняться и развиваться в этом отношении. Очень важно переместить фокус внимания на себя.
• Возможность разрядки отрицательных эмоций. Этому способствуют различные неформальные встречи сотрудников (курилки, как ни странно, в том числе), активные корпоративные мероприятия, фасилитации и обсуждения проблем между отделами. На этих встречах можно проговорить неясные, спорные или негативные моменты, связанные с работой и взаимодействием. Иногда после тематических тренингов участники отмечают этот позитивный результат. Такой положительный побочный эффект часто происходит в компаниях, где люди редко встречаются для обсуждений, утопая в текучке. Поэтому при любой возможности находиться в одном помещении в течение дня они проговаривают то, о чем давно хотели бы сказать. Один известный боксер – чемпион говорил: «Я сегодня очень озабочен тем, что на ринге у меня была негативная мысль. Ее достаточно чтобы пропустить нокаутирующий удар».
• Открытость персонала во взаимодействии с руководителями, доступность руководителя.
• Развитие определенных навыков сотрудников, например, умения сотрудничать, конструктивно разрешать конфликты.
Умственная энергия. Для ее эффективного использования необходимо знать, как работает наш мозг. Например, мозгу нужно время на разогрев, после которого от готов к эффективной работе. Примерно через 1,5-2 часа мы устаем и необходим краткий отдых. Если этого не происходит, мозг продолжает работать менее эффективно, на холостых оборотах, нас все отвлекает, включая наши же собственные мысли. Нам очень мешают отвлечения и лишние переключения внимания, которых можно избежать. После вдумчивой работы и получения результата, вырабатывается гормон эндорфин. А если нас отвлекают – мы теряем это удовольствие и наше раздражение в этом случае нормально. Отвлечениями может быть и визитеры, которые заходят на 5-10 минут (на то, чтобы вернуться к работе уходит еще 10 минут), и письма в электронной почте. Если руководитель заботится об экономии энергии, он совместно с сотрудниками вырабатывает правила, например, выделяет определенное время для просмотра почты и ответа на письма. Или выделяется время дня для посещений представителями других отделов и решения общих вопросов. Оказывается, проблемы, которые казались особенностями данной работы и ее спецификой – вполне можно решить.
Иногда приходится наблюдать, как страдают целые отделы. В одном помещении работают несколько человек, и каждый привык говорить вслух, причем, далеко не всегда то, что нужно слышать всем остальным. В одной из компаний, где я работала, менеджеры создали свод правил, которые обеспечивали тишину в отделах и отсутствие ненужных перерывов. Это были основные поглотители энергии. Теперь для того, чтобы отвлечь коллегу, нужен был веский повод. Перерывы делались именно через определенный промежуток времени, в момент естественной усталости, а не на этапе продуктивной работы. По отзывам менеджеров этой компании, это сэкономило много энергии.
Существует еще одна закономерность: когда мы продуцируем собственные мысли, рождаем идеи – мы отдаем энергию. А на ее месте появляется новая. Чем больше мы напрягаем ум, тем больше потом получаем энергии. Это наше свойство тоже необходимо использовать. Вопреки некоторым устойчивым мифам, наши возможности уменьшаются как при избыточном, так и при недостаточном использовании энергии. Поэтому нужно поддерживать баланс между расходованием энергии и ее накоплением. Чтобы увеличить емкость своих резервов, мы должны периодически выходить за пределы обычных норм расходования энергии. В этом секрет продуктивности и высоких результатов. Мы устаем не от большого количества работы, а от продолжительности нагрузок и отсутствия восстановления. Поэтому:
• приветствуйте амбициозные задачи, если они по плечу этому исполнителю. Ведь в любом, казалось бы, даже рутинном производственном процессе можно применить оптимизацию;
• используйте делегирование! Одновременно вы освобождаете себя, оцениваете сотрудника и вносите вклад в его развитие и уровень энергии. Нельзя делегировать задачи по определению стратегии, дисциплинарные меры и оценку эффективности работы других сотрудников. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о задаче, удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно. Объясняйте цель и смысл задания;
• равномерно распределяйте задачи между подчиненными. При большом количестве задач, навалившихся на одного сотрудника, неизбежно будет страдать качество его работы;
• приучите сотрудников к основам планирования! Причем, планировать нужно не только работу, но и отдых. Есть категория задач, относящихся к важным и не срочным. Например, развитие, обдумывание стратегии, восстанавливающий отдых. Если в вашей жизни таких дел мало, вы постепенно теряете внутренние ресурсы и энергию, вас захватывает текучка, большое количество срочных дел, к которым вы не готовы. Это часто происходит именно из-за не срочности таких задач. Полезно подсчитывать процент времени в неделю, которое вы и ваши сотрудники провели в этой категории задач и стараться увеличивать этот процент. Устраиваете обсуждения среди своих сотрудников.
Духовная энергия рождается из осознания своих внутренних ценностей. Ваши ценности — это то, то наиболее важно для вас, ради чего вы готовы прилагать усилия. Человек, оторванный от своих ценностей, чувствует себя уставшим, разочарованным, жертвой факторов, которые находятся за пределами его контроля. Вопросы, подобные следующим помогут вам определиться со своими подлинными ценностями: вспомните, какие три самых важных урока вам преподала жизнь и почему они так важны? Вспомните кого-нибудь, кого вы искренне уважаете. Опишите три качества этого человека, которыми вы восхищаетесь больше всего. Какие ваши качества лучшие? Можно в течение определенного времени задавать себе вопросы и фиксировать ответы о самых важных для вас событиях, случившихся за определенный промежуток времени. Это тоже позволит вам определиться с ценностями.
На основе ценностей формулируются цели. В организациях заложенные в корпоративной культуре ценности формулируются для всех сотрудников. Например, ценности компании “Теле 2” остаются неизменными уже несколько десятилетий. Пример некоторых из них: открытость, гибкость, качество. Не каждая компания заботится о формулировке собственных ценностей, о доведении их в понятном виде до сотрудников. Некоторые компании организуют участие сотрудников в выборе и формулировке ценностей. Но даже понятно прописанные ценности далеко не всегда обеспечивают сотрудников той самой энергией. Для этого должно соблюдаться несколько условий:
• корпоративные ценности не должны противоречить личным ценностям сотрудников. Например, клиентоориентированный, чуткий сотрудник, учитывающий потребности людей, попадает в культуру компании, где цель оправдывает средства, и фактор задачи всегда превалирует над человеческим.
• Организация действительно должна придерживаться декларируемых ценностей, начиная от руководителей высшего уровня. Несоответствие должно фиксироваться и исправляться. Фраза на сайте компании “Теле 2”: «Наши ценности сопровождают нас в повседневной работе, они суть того, что мы делаем».
Сотрудники бывают не вовлечены, потому что реально мало понимают, где сейчас компания и куда она движется, и не считают эти вопросы «своими». Важно вербально и образно представить сотрудникам полную картину бизнеса. Сюда может относиться и текущая ситуация, и специфика рынка, и сегмент покупателей, и наличие конкуренции и основные стратегические направления. Каждый сотрудник должен понимать цели, свое место и роль в организации, понимать зону своего роста. Если этой информации недостаточно, если она обсуждается только в узком кругу руководителей, этот источник энергии не подпитывается. Когда сотрудник отвечает за какой-то отрезок работы, не видя картинку в целом, не обладая нужной информацией и правами, уровень его вовлеченности сильно падает. В компаниях, которые организуют обсуждения будущей стратегии совместно с сотрудниками, повышается уровень ответственности за результат. Каждый чувствует свою причастность. Полезно знакомить новых сотрудников с историей предприятия, транслировать ценности, положительные примеры, истории, которыми можно гордиться. Важно понимание сотрудниками смысла, ради чего работает компания. И если это будет созвучно их ценностям, они будут готовы свернуть горы. Некоторые компании организуют подобные процедуры сами, некоторые предпочитают приглашать консультантов. Мы не раз выступали организаторами обсуждений и фасилитационных сессий, и каждый раз результат был на лицо.
Если вы готовы использовать рекомендации этой статьи, вам нужно будет задуматься об изменении привычек. Я говорю про привычки и на уровне отдельного человека, и на уровне организации. На пути создания новых привычек нам помогают ритуалы, то есть точные процедуры управления энергией. Большая часть того, что мы делаем, основана на автоматизме и не контролируется сознанием. При этом, сила воли и дисциплина намного более ограниченные ресурсы, чем мы думаем. Мышца воли истощается при постоянном использовании, поэтому постоянно заставлять себя делать что-либо – не лучший путь. Ограничения, имеющиеся у сознательной воли и дисциплины, основаны на том, что все действия, требующие нашего самоконтроля, обращаются к небольшому запасу энергии. Ритуалы же экономят энергию. В отличие от силы воли, ритуал сам тянет вас. Сила ритуалов в том, что они гарантируют минимальное использование сознательных усилий. Поэтому выход – создание и закрепление новых привычек, которые структурируют жизнь. На уровне организации – это создание правил и постепенное их закрепление. Нужно учитывать, что лучше не иметь правил, чем иметь те правила, которые нарушаются. Недавно при входе в одно учреждение, нам напомнили «переобувайтесь и проходите». Так как во что переобуваться, у нас не оказалось, сказали: «Тогда проходите так». В следующий раз вряд ли мы вспомним про это правило.
В компаниях инициатива внедрения изменений, связанных с управлением энергией может исходить от руководителя компании, от HR-менеджера, от руководителей ключевых подразделений. Можно привлечь консультантов на первом этапе. Результатом должна стать выработка правил, основанных на ценностях. Тех правил, которые позволят повышать общий уровень энергии на уровне организации и существенно влиять на продуктивность. Нужно выбрать ответственного за внедрение новых правил. Давайте перечислим инструменты их постепенного внедрения:
• распространение через линейных руководителей (в крупных организациях);
• обучение персонала;
• информирование в корпоративных изданиях;
• поощрения за результаты, пусть промежуточные и небольшие. Здесь я имею в виду поощрения именно за изменение привычек, соблюдение новых правил;
• нарушения правил не должны оставаться без ответа. Санкции будут понятны сотрудникам, так как они же сами согласились с этими правилами и их важностью. Например, сотрудник, который больше всего нарушал тишину в отделе, остается в конце недели на дежурство;
• возможность руководителя показать личным примером правильный образ жизни, не настаивая, но заражая сотрудников этой идеей.
Некоторые удачно организованные компаниями мероприятия совмещают в себе задействование и пополнение всех видов энергии. Это такие мероприятия, которые включают в себя и рождение сотрудниками новых идей, и проговаривание проблем, и физическую активность и акцент на ценностях компании. Конечно, разовых мероприятий недостаточно! Если сотрудников, находящихся в хроническом стрессе и отсутствии элементарного уважения раз в год собирают на мероприятие – боюсь, кроме разрядки, связанной с алкоголем компания ничего не получит. Поэтому, выстраивайте систему. И если браться за управление энергией в своей организации, то начать нужно в любом случае с себя!