Практические инструменты повышения вовлеченности персонала в организации.

Задачей HR-менеджера любой компании является забота о том, чтобы человеческий потенциал компании рос, крепчал и обеспечивал стабильность и прибыль. Этот потенциал напрямую зависит от уровня вовлеченности персонала в работу. Для руководителей всегда актуален вопрос — как можно побудить голову, сердца и руки сотрудников трудиться на благо организации?

Вовлеченность – это отношение сотрудника к компании, ее руководству и своим обязанностям, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты. Вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации и удовлетворенность трудом входит в состав принципов системы менеджмента качества по международному стандарту.
Иногда вовлеченность путают с удовлетворенностью. Удовлетворенность – это то, что может предотвратить увольнение сотрудников и что обеспечивает работоспособность на среднем уровне. Вовлеченность – то, что дает больший вклад в работу сотрудников, больший интерес и неравнодушие к результату. Обеспечение вовлеченности – задача тонкая. Как и все хорошее в этой жизни, она обеспечивается нелегко и требует от руководителей определенных усилий, но результат того стоит.

Часто приходится слушать диалоги похожие на этот:
— Вот к такому будущему мы стремимся!
— Это бессмысленно и нереально!
— Вы должны работать эффективнее, вы можете!
— Мы и так работаем от зари до зари…и пр.

Часто в организациях существует большой разрыв между видением сотрудников и видением руководителей. Этот разрыв обусловлен разным пониманием ситуации. Известна такая метафора: Представьте себе вид из иллюминатора самолета на высоте 10 км. Отсюда видны вершины гор, цепочки озер и змейки рек. Видно как все взаимосвязано, как все элементы системы взаимодействуют друг с другом, но не видно деталей. Это видение высшего руководства.
Рядовые исполнители имеют видение с высоты 300 м. Они знают, что происходит на земле, различают автомобили на дорогах, узнают отдельные здания, видят, как та или иная улица соединяется со следующей. Но целая картинка им не видна. Это одна из причин, почему сотрудники на местах критикуют решения руководителей, сплетничают. За неимением информации они придумывают причины того или иного решения. В свою очередь, руководителям важно владеть детальной картиной того как понимаются и реализуются поставленные цели. Бывает, из-за недостатка понимания деталей в поставленных руководителем задачах встречается сочетание новых приоритетов и старых инициатив, что приводит к перегрузке и боязни не справиться. Отменяя отдельные процессы, действия и задачи, компании более ясно и четко определяют для своих сотрудников текущие цели и способствуют их достижению.

Если ваши сотрудники равнодушны к общей цели, спросите у них, что они знают о компании. Сотрудники часто не вовлечены, потому что реально мало понимают в том, где сейчас компания, куда она движется, и не считают эти вопросы «своими». Расскажите им о текущей ситуации, специфике рынка и сегменте покупателей, наличии конкуренции и основных направлениях развития. Руководитель компании, который владеет полной картиной бизнеса, вырабатывает единое видение и определяет стандарты поведения сотрудников. Если у организации существует известная всем, реальная, а не декларируемая цель, работа приобретает смысл. В непростые для организаций времена этот фактор наиболее сильно сказывается на мотивации и лояльности сотрудников. Задача линейных руководителей – это интерпретация стратегии, координация усилий на достижение целей. А задача рядовых сотрудников – понимание стратегических задач и развитие необходимых навыков.

Хорошим инструментом для вовлечения могут стать визуальные образы. Как говорится, «Картина стоит тысячи слов». Язык образов более универсален, чем слова. Бывает, так проще выразить значение, как отдельных идей, так и целых концепций. Например, визуальным инструментом может стать, например, плакат, рассказывающий историю о компании при помощи серии рисунков или временная шкала, отражающая прошлое и настоящее компании, ее планы на будущее. Можно изобразить, как функционирует бизнес, и каким образом каждое подразделение осуществляет вклад в его улучшение. С помощью изображений можно передать большой массив информации и яркость эмоций.

Особенно ярко проходят мероприятия, где изображения создаются совместно. Сила этого метода в использовании группового образного мышления. Диалоги и последующая визуализация способны стимулировать мышление людей и приводить их к открытиям. Рисуя, проще выразить свои мысли. Так преодолевается так называемый семантический барьер: ведь одно и то же понятие может пониматься по-разному. Попросите коллег объяснить, например, слово «порядочность» или понятие «качественный сервис», и вы услышите совсем разные смыслы. А как можно обеспечить клиентам единые стандарты, если нет единства понимания?

Организация мероприятий для подобных обсуждений — забота HR – менеджера.

Важно создать возможность каждому сотруднику компании высказать свою точку зрения. Атмосфера доверия стимулирует к обсуждению, а не затаиванию ошибок. Ведь негативный опыт – действенный способ развития и самосовершенствования. В одной крупной международной компании было принято на совещаниях помимо достигнутых результатов, обсуждать те ошибки и выводы, которые сделали сотрудники при работе с клиентами. Таким образом, руководство стимулировало подчиненных к активным действиям, сбору опыта и постоянному изменению.

Важны не столько слова, сколько действия – соблюдение лидером принятых норм поведения, уважения к точке зрения подчиненных. Обзор более 150 исследований на тему лидерства показал, что такое качество как целостность сотрудники больше всего ценят в своем руководителе. За ней следуют честность и скромность, забота и признательность, уважение к людям, умение слушать и слышать.

Процесс обеспечения вовлеченности – это системный процесс, в котором участвуют все уровни сотрудников организации: руководители, менеджеры среднего звена, рядовые сотрудники. HR – менеджер здесь выполняет роль «посредника», либо «переводчика» в коммуникациях между руководителями и рядовыми сотрудниками. От HR-менеджера здесь требуется умение убеждать, состыковывать интересы, раскрывать и фиксировать пользу от результата вовлеченности.
В статье использовались материалы из книг:
1. «Искусство вовлечения» Д. Хоуден
2. «То, как мы работаем, — не работает» Т. Шварц, Ж. Гомес, К. Маккарти