При построении моделей компетенций важно учитывать, что существуют компетенции, которые противоположны друг другу. Эти компетенции, по крайней мере, при их сильной выраженности не могут сочетаться в одном человеке. Они как два противоположных полюса. Давайте разберем некоторые пары таких компетенций и обсудим возможные их сочетания. А также, проследим опыт работы некоторых компаний, которые столкнулись с такими противоречиями.

«Исполнительность» – «Лидерство»

Яркое лидерство противоречит исполнительности. На одном полюсе – управляемость, легкость подстройки к другим людям, склонность опереться на чье-то мнение при принятии решения. На другом – решительность, четкость собственной позиции, принципиальность, желание поступить по своему. Сразу приходит в голову, что, являясь лидером в каком-то коллективе, я могу одновременно кому-то подчиняться. Это очень часто бывает и поэтому мало ярких лидеров можно встретить на уровне линейного руководства. Им самим там непросто, да и с ними бывает сложно. Бывает, что такой человек оказывается на этих позициях по пути своего карьерного роста. Но он либо быстро вырастает из этой должности, либо стремится создать что-то свое.

«Инновационность», «творческий подход» — «Нормативность»

Есть такое выражение, что творческий человек и к обязанностям и правилам относится творчески. Любой нестандартный подход предполагает выход за рамки, за пределы. В этом вся суть. Нормативность – это рамки, это склонность четко придерживаться установленных норм и правил. Вспоминается, как некоторые менеджеры по персоналу добавляют в анкеты рамки, куда кандидат, должен вписать информацию (например, дату, подпись и пр.) и потом оценивают, насколько человек вписывается в них, делая прогноз его нормативности.

«Достижение результата» — «Акцент на качестве, соблюдение процесса»

Если вернуться к описанию метапрограммы «нацеленность на результат», то мы увидим, что такого человека мотивирует скорость достижения результата, он легок на подъем, ему с трудом даются дела, требующие усидчивости и соблюдения процесса. Ведь если такой человек впереди увидел возможность осуществления своей цели, он готов поступиться точностью. Есть люди, которые, наоборот, способны работать долго и методично, но от них не стоит ждать рывка к результату.

«Клиентоориентированность», «легкость подстройки к людям» – «неподверженность влиянию», «принципиальность».

Давайте подумаем, может ли человек, который легко подстраивается к каждому, быть еще и принципиальным? Нет, даже если очень постарается. Одно исключает другое. Для того, чтобы принимать непопулярные решения, жертвовать чем-либо ради цели, нужно уметь отстраиваться от человеческого фактора. Теоретически можно представить ситуацию, когда такой понимающий каждого человек, будет вынужден, скрепя зубами проявлять принципиальность, игнорировать мнения и отношения других. Однако, зачем нужна такая ломка? В любом случае где-то проявится неэффективность. Это неестественное поведение и слишком сложная подстройка под корпоративные задачи. Все равно что, например, из юбки одного фасона, стремиться выкроить и сшить совсем другой. Вспоминается детский рассказ, как гусь поменялся лапами со страусом, шеей с лебедем, а потом не смог плавать и был схвачен лисой. Не съеден он был только потому, что сказка детская. И если ты, условно говоря, создан, чтобы «летать», «плавать» хорошо уже не будешь. Вернее, можешь научиться с трудом, но будешь худшим «пловцом», чем те, кто к этому изначально склонен.
Бывают ситуации, когда компания при разработке моделей сталкивается с противоречием, когда нужны обе противоположные компетенции, как базовые ценности. Недавно в одной компании, на сессии, где определялись ключевые ценности, возникло такое противоречие. Эта компания была ориентирована на инновационность, они действительно на своем рынке не раз были первыми, внедряя программное обеспечение и пр. При этом, у них были четкие стандарты деятельности и в ряде подразделений было необходимо четкое следование правилам работы. До этого момента открыто это никто не обсуждал. А ценности были взяты из другой компании. Там они были качественно прописаны, и это было основным аргументом. Как решили поступить? Четко расшифровали индикаторы компетенций. Дальше построили шкалу оценки. Поставили различные эталонные значения для разных подразделений. Во многих из них целевым был максимальный уровень по «инновационности» и средний по «соблюдению стандартов работы». Были подразделения, где было наоборот. В компании появились единые компетенции, и при этом, разные требования для отделов.

Какие выводы может сделать HR-менеджер из вышеизложенной информации?

  1. Чудес не бывает! Не ищете идеал, а если Вам покажется, что Вы его нашли, знайте – Вы где-то недосмотрели. И ждите «сюрприза».
  2. Если у человека есть очень яркая компетенция, значит, ее противоположность будет совсем слабой! Помните, как часто таланты являются одновременно людьми со сложным характером?
  3. Иногда бывает достаточно определиться, что приоритетнее. Нужно проанализировать работу успешных сотрудников и определить, на чем основана их успешность.
  4. Используйте разграничение функции. Часто в компаниях сейчас можно встретить отдел активных продаж и отдел сопровождения или обслуживания. При грамотном продуманном подходе к организации работы – мы получаем компетенции в чистом виде. Это так же можно сделать в рамках одного отдела.
  5. Во всех данных примерах речь шла о трудно развиваемых компетенциях, которые нецелесообразно развивать в рамках организации. Гораздо экономичнее сразу подбирать таких людей, сразу понимая противовес и возможные сложности. Сложности можно заранее компенсировать оргфакторами и контролем. Это можно сравнить с огранкой алмаза. В организацию попадает человек, обладающий основными, базовыми компетенциями, а остальные компетенции доводятся до идеала уже в рамках организации либо при помощи обучения, либо при помощи организационных мер.
  6. Некоторые компании пользуются словарем компетенций при построении модели. В погоне за красивыми описаниями, можно забыть про саму суть компетенций для конкретной компании. Поэтому необходимо проводить анализ работ. Идите не от названий, а от сути.
  7. Не стоит ждать, что каждый человек сам вам расскажет о том, кто он. Это бывает редко, так как все мы, приходя на работу, хотим казаться и умными и красивыми. Люди плохо знают самих себя. Поэтому менеджеру по персоналу важно уметь объективно оценивать сотрудника и подбирать адекватный функционал. Думаю, все согласятся, что любимая работа та, где нам удалось раскрыть свои способности и заниматься тем, что мы умеем лучше всего.