Как заказать тренинг?

Звоните прямо сейчас!

8 (473) 228 43 45

Сотрудники-бумеранги

В журнале "Современные технологии управления персоналом" вышла моя статья на тему "Сотрудники-бумеранги".


Сотрудники-бумеранги
Журнал опубликовал часть высланного мною материала, здесь же я привожу свой текст полностью.


Сотрудники-бумеранги
Я сама была сотрудником-бумерангом. Вообще, меня немного удивил этот термин, раньше с ним не сталкивалась.

В моей жизни так сложились обстоятельства, что я ушла из крупного частного банка страны, в котором проработала 3 года. Я уходила не в стартап, я уходила в тренинговую компанию.

Причины, побудившие меня сделать это, на самом деле многочисленны: это и некое однообразие работы, и уже известные схемы работы, и отсутствие перспектив. Но уже через неделю я позвонила своему бывшему руководителю и слезно молила меня взять обратно, я поняла, что совершила шаг, к которому абсолютно не была готова.

Почему захотела вернуться? Тут 2 блока причин: психологические и материальные.
Психологически я просто испугалась. Испугалась неизвестности. Ведь тренинговые компании живут заказами – есть заказ, есть работа, деньги. Нет заказа – нет ничего. Только работа на продвижение и узнаваемость. А я привыкла (и это ключевое слово) работать с большой нагрузкой, ежедневно перемещаться по городу от офиса к офису, видеть результат своей работы. В новой для меня компании я была лишена всего этого, а моей адаптацией никто не занимался вообще. Поэтому я чувствовала себя потерянной, что было для меня настоящим испытанием. С точки зрения финансов я увидела, что дело плохо: я не знаю, что делать, чтобы у меня были заказы на тренинги, мне никто не показывал, как жить внутри компании, мой потенциальный заработок зависел в большей степени от менеджеров по продажам, с которыми я даже не была знакома и схема работы которых для меня была темным лесом. Перспективы такой жизни – фактически без ежедневной работы (в моем представлении) и без заработка меня потрясли и первое, что пришло в голову – вернуться туда, где все знакомо.

Мне отказали. Это был тяжелый удар, я понимала, что вернуться в банк было бы чудом, что это практика далеко не приветствуется в моем подразделении, но я попыталась и проиграла. Постепенно моя жизнь внутри тренинговой компании наладилась, я взяла себя в руки, определила для себя круг полномочий и, буквально в течение нескольких недель, начала ездить на встречи с Клиентами, пошли первые тренинги. Я получила колоссальный опыт, работая там, я окунулась в разные сферы бизнеса, познакомилась с разными масштабами компаний (от организации в несколько человек до федеральных многотысячных групп компаний), я многому научилась и многое поняла для себя. Главный вывод, который я сделала практически в первые дни нового 2011 года, когда сменила работу – ты никому не нужен, пока не будешь нужен себе, и твой результат зависит от тебя, а не от других людей. Когда я это поняла, моя жизнь круто изменилась, а уже через год я вошла в число самых востребованных тренеров нашего города, что подтверждается количеством проведенных тренингов и запросами моих Клиентов.

Спустя несколько лет в том самом банке мои история повторилась с другим отличным тренером – Анастасией. Она ушла в компанию, где продержалась 3 месяца, потом попросилась в банк обратно. И её взяли. За эти годы многое поменялось, и тренерское руководство, и роль самого тренера, и ситуация на тренерском рынке. Но, скажу честно, тот факт, что «меня не взяли, а её да», меня задел.

Через некоторое время я возглавляла отдел обучения аутсорсингового контактного центра, и одной из моих главных задач был побор персонала. Как известно, в колл-центрах большая текуча персонала, работа требует больших усилий со стороны оператора, большого объема знаний и шикарных коммуникативных навыков, поэтому найти человека, готового работать в ненормированном графике с требуемыми качествами очень сложно. Обучение новых сотрудников всем нюансам занимает много времени, поэтому сохранение действующего коллектива гораздо эффективнее, чем поиск и адаптация новых людей. С моим появлением в компании такое явление, как «бумеранги» стало нормой. За всё время работы к нам вернулись 11 человек (специально проводила исследование). Конечно же моя личная ситуация с просьбой взять меня в банк повлияла на политику работы с «возвращенцами». По отношению к сотрудникам, которые готовы вернуться, я выработала для себя четкие правила, и теперь делюсь ими.
В каком случае я готова взять сотрудника обратно?

1. Это на самом деле ценный кадр. Человек, в которого было вложено много сил, времени и знаний, и который смог показать результаты.

2. Этого сотрудника рады видеть и другие члены нашего коллектива. У нас не очень многочисленный состав (всего 40 операторов), есть определенные традиции и внутренние правила. Все хорошо друг друга знают и общаются вне рабочих стен. Это укрепляет отношения между сотрудниками и во многом способствует «отсеву» тех, кто нам не подходит и скорейшей адаптации тех, кого мы рады видеть в своих рядах. Поэтому мнение коллектива очень важно. К тому же, когда работающий сотрудник видит, что мы ценим его мнение, что мы на самом деле расстаемся «по-хорошему» и готовы взять тебя обратно, если ты оступишься, сотрудник ценит работу больше и готов для работодателя на большее (здесь сразу вспомнилась библейская притча про блудного сына))).

3. Нам сейчас необходим человек, который обладает определенными навыками и знаниями. Иногда нужно практически моментальное погружение в проект, времени на подготовку нового кадра просто нет, а тут «бумеранг». Как такое пропустить?

4. Сотрудник - «бумеранг» готов с нами остаться больше, чем на 3 месяца. Это важное условие, которое позволяет нам подготовить нового сотрудника, научить его всему, что умеет «возвращенец», чтобы смена одного человека на другого оказалась безболезненной для рабочего процесса. Нужно сказать, что 5 сотрудников из тех 11, которые попросились обратно, работают в контактном центре до сих пор, и ни одна из сторон не пожалела о воссоединении.

Эти 4 критерия для меня основные. Если по 2 из них наш бывший сотрудник не подходит, я желаю ему успехов в поиске работы дальше.
Каждый раз, когда кто-то изъявлял желание вернуться, я всегда спрашивала, почему человек принял такое решение. Мне это было важно знать не только с точки зрения работодателя, но по личным мотивам, ведь я сама была на их месте.

Все ответы моих «возвращенцев» я могу объединить в несколько блоков:

Им «там» слишком тяжело, они испугались и хотят вернуться туда, где всё знакомо.

Им «здесь» настолько комфортно работать, что они не могут нас променять на другую, более «холодную» компанию. Здесь речь идет об отношении между сотрудниками, о взаимодействии с руководством и готовности к диалогу. Эти слова всегда были для меня как «бальзам на душу», т к я стремилась создать условия работы, при которых сотрудник спокоен и уверен, в других обстоятельствах он выдает совсем не те результаты, которые нужны компании, т к занят подковерными интригами и поиском виноватых, а не работой.

Им нужно место, где они могут «переждать бурю» безработицы или дополнительный заработок (эти слова актуальны в основном для студентов и для матерей одиночек). Я всегда ценила честность, поэтому, когда слышала что-то подобное от моих бывших сотрудников, я рассматривала их кандидатуру по описанным выше критериям.

Здесь важно еще отметить 2 момента. Первое – между уходом сотрудника и его возвращением проходило не больше 2 месяцев. Если срок переваливал через эту отметку, вероятность возвращения сотрудника и моего положительного ответа стремилась к нулю семимильными шагами. Второе – я никогда не звонила «другому» работодателю, чтобы узнать, как вел себя мой бывший сотрудник. Мне всегда было достаточно беседы с самим «возвращенцем», т к они очень откровенно делились своими мыслями и впечатлениями о той, «другой жизни» вне стен колл-центра. Очень часто такая беседа показывала, стоит ли брать человека обратно.

Поиск тренинга

Для кого?

Для развития какой компетенции?