Как заказать тренинг?

Звоните прямо сейчас!

8 (473) 228 43 45

Супервизия по итогам проведенного обучения

В последнее время в Сети и печати стало появляться много негативных отзывов о тренингах и тренерах, основанных на том, что после проведенного обучения изменений не происходит. В итоге заказчик получает прямые затраты, связанные с оплатой тренинга, и косвенные, т.к. компания, как правило, проводит обучение в рабочее время. Конечно, заказывая тренинг, компания часто озвучивает цели и задачи, которые в дальнейшем преследует тренер, но значит ли это, что этот результат обязательно будет достигнут?

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: развитие, обучение, посттренинг, супервизия, оценка персонала, результаты обучения

Прежде чем говорить о супервизии по итогам обучения, нужно уделить внимание работе, проводимой до обучающего мероприятия. Как это ни банально звучит, очень похожая ситуация с изменением положения наблюдается в медицине: прежде, чем доктор скажет, что вылечит вас, он сначала проведет осмотр, назначит анализы, затем поставит диагноз и только после — назначит лекарства. При этом он прописывает комплекс мер по возвращению больного к нормальному состоянию, и выздоровление больного зависит не только от доктора, но и во многом от него самого: будет ли он придерживаться рекомендаций, принимать прописанные препараты, посещать того же доктора или займется самолечением. Переходя от сравнений с медициной к обучению, поясним некоторые моменты: осмотр и анализы у доктора — это предтренинговая диагностика (устно, письменно, в виде личных бесед или групповых дискуссий, с цифрами и KPI или без таковых); диагноз можно сравнить с программой, написанной непосредственно для решения определенной задачи (один или несколько тренингов, формат обучения, кейсы, индивидуальные или групповые задания); лекарства и физиопроцедуры сравнимы с посттренинговым сопровождением. Ошибка на любом из этапов или их недоработка неизбежно приводит к искажению желаемого результата. Как снизить риски и добиться максимально возможного эффекта от обучения? Нужно всем участникам отработать четко и слаженно на каждом из участков.
Итак, несколько слов о предтренинговой диагностике.
Тренеру (как внутреннему, так и внешнему) необходимо понимать, чем занимается компания, каких результатов достигает сейчас и к чему стремится. До обучающего мероприятия опытные тренеры проводят подготовительную работу, включающую в себя следующие варианты диагностики: тестирование / анкетирование сотрудников по теме тренинга; индивидуальные беседы с бланками фиксации результатов; наблюдение за работой сотрудников «в поле»; беседы с руководителями. Каждый тренер и компания выбирают для себя наиболее эффективный способ выявления слабых зон до тренинга, чтобы во время обучения уделить им основное внимание. Затем разрабатывается наиболее оптимальная программа, решающая конкретную задачу, и после согласования с заказчиком проводится обучающее мероприятие: тренинг, семинар, мастер-класс. Вопросы, связанные с посттренинговым сопровождением, решаются, как правило, еще на этапе предтренинговой диагностики, чтобы иметь возможность видеть ситуацию в комплексе, иметь представление о реальных сроках отдачи тренинга.
Привлечение внутреннего тренера в качестве наставника (супервизора) обосновано в тех ситуациях, когда речь идет о базовых навыках (основы продаж, продуктовое обучение, работа с программами), т.к. зачастую внутренний тренер проводит массовое обучение линейного персонала. В таких случаях в компаниях расписаны планы адаптации или посттренингового сопровождения на несколько недель вперед. Зачастую такая массовая супервизия включает в себя работу с сотрудниками «в поле» с заполнением специально разработанных бланков наблюдений, устный или электронный опрос участников тренинга, индивидуальные беседы и закрепляющие ролевки на собраниях. Для закрепления самых простых навыков нужно от одной до четырех недель постоянного контроля над обученным сотрудником. Для более сложных навыков (например, делегирование полномочий) требуется гораздо больше времени.
Для наглядности приведем пример форм супервизии и ответственных за ее проведение (табл. 1).
Супервизия по итогам проведенного обучения
Как видно из предложенной таблицы, супервизию могут осуществлять совершенно разные люди внутри организации и различными методами.
Рассмотрим таблицу более подробно.
Как правило, внешнего тренера приглашают провести те тренинги, которые не входят в зону ответственности внутреннего тренера (если он есть). Это могут быть тренинги тайм-менеджмента, по управлению персоналом и его подбору, командообразованию, публичным выступлениям и пр. Также в крупных компаниях внешний тренер — консультант приглашается для проведения тренингов для руководителей, тогда как внутренний тренер занимается линейным персоналом. Как бы там ни было, супевизию поручают внешнему тренеру тогда, когда тренинг проводил он сам. Итак, что может делать приглашенный консультант? Чтобы провести качественное тестирование (на бумажном носителе или в специальных программах), тренеру необходимо еще до занятия тщательно ознакомиться со спецификой компании и иметь предварительные вопросы для теста, чтобы на самом тренинге подготовить участников к предстоящему экзамену. Тестирование можно проводить как на следующий день после обучения, так и с интервалом в несколько дней, если есть необходимость изучить дополнительную литературу по теме тренинга. Плюсы тестирования — время на проведение и обработку результатов минимально, особенно когда тестирование проходит в электронном виде. Минусы тоже очевидны: проверка уровня знаний не отражает реального уровня компетенций сотрудника. Проводить тестирование можно только тогда, когда речь идет о новых знаниях. Навыки проверить с помощью тестирования проблематично.
Когда тестирование входит в целый комплекс посттренинговых мероприятий, по каждому сотруднику стоит вести отдельный документ, который отражает все пройденные им этапы и достигнутые результаты. В качестве примера вы можете увидеть часть бланка, посвященного первому этапу тестирования сотрудника, в одном из коммерческих банков России (табл. 2).
Супервизия по итогам проведенного обучения
Устный опрос также проводится по заранее составленным вопросам, но он предполагает более развернутые варианты ответов участника тренинга и соответственно более глубокую проверку усвоенного материала. Как видно из приведенной таблицы, и тестирование, и устный опрос могут проводить различные сотрудники. В данной ситуации при определении того, кто будет работать с тестированием или опросом, необходимо учитывать следующие факторы.
■ Сложность вопросов. Чем более сложные вопросы или задания предусмотрены, тем выше вероятность того, что эту форму контроля стоит поручить ведущему обучение. Во-первых, это существенно повысит степень доверия участников тренинга к полученной оценке за экзамен. Во-вторых (особенно в ситуации с опросом), помимо усвоения знаний, во время устной беседы с тренером у каждого участника есть возможность задать те вопросы, которые его интересовали во время тренинга или возникли позже, что существенно повышает индивидуальный результат усвоения материала.
■ Обработка результатов. Для объективного результата обработку стоит поручать или тому, кто проводил это обучение, или тому, кто не заинтересован в корректировке результатов (если внешний тренер по каким-либо причинам отказался от тестирования).
■ Время на обработку. В большинстве ситуаций непосредственные руководители и более опытные сотрудники загружены своей работой, поэтому проверку работ проводят по остаточному принципу, что отражается на общем результате. В таких компаниях, где наставники и руководитель заняты, обработку результатов тестов стоит поручить тренеру (внешнему или внутреннему) с последующим обсуждением этих результатов и с участниками в качестве работы над ошибками, и с руководителем с разбором индивидуального плана развития (ИПР).
■ Для того, чтобы была возможность качественно обработать результаты устного опроса, помимо списка вопросов и фиксации ответов участника тренинга, предполагается, что у супервизора есть специально разработанный под компанию и тему тренинга бланк, в котором отражается ход и результат беседы. В качестве примера вы видите бланк оценки беседы (второго этапа) с разработанными критериями, применяющийся в одном из коммерческих банков (табл. 3).
Супервизия по итогам проведенного обучения
Ролевые игры с целью отработки какого-либо навыка можно проводить на утренних планерках. В конце дня не стоит этого делать, т.к. всегда есть вопросы, которые нужно решить сегодня, к тому же зачастую все устают и не готовы воспринимать информацию полностью, поэтому может быть много ошибок, а разбирать их и предлагать решения практически не получится. В данном формате супервизия внешним тренером не предусмотрена, т.к. в подавляющем большинстве ситуаций это требует дополнительных финансовых затрат со стороны компании-заказчика. Когда компания-заказчик останавливается на проведении ролевок на планерках, например, в нашем тренинговом центре, проводится дополнительная консультация руководителей или наставников по схеме отработки навыка, описываются инструкции к ролевым играм и список вопросов, который помогает грамотно провести анализ ситуации.
Ролевки и их обсуждение положительно воспринимаются сотрудниками, т.к. включают воображение, продлевают эффект тренинга за счет эмоционального включения. К тому же многие навыковые тренинги включают в себя проведение и анализ ролей, поэтому для участников эта форма работы знакома и не вызывает сопротивления после тренинга, т.к. все сомнения сняты еще во время его проведения. «Ролевая игра позволяет увидеть и зафиксировать не только образ действий, но и отношение человека к тому, как он действует» [2]. По просьбе тренера наблюдатели делятся впечатлениями от увиденного и услышанного, а если используется видео- или аудиозапись, первым наблюдателем становится сам исполнитель роли. Как известно, «изнутри» мы воспринимаем собственные действия иначе, чем со стороны. Анализ ролевой игры позволяет встряхнуть привычные стереотипы собственных действий, задуматься о том, насколько они оправданны [3]. Ролевая игра с отработкой действий дает возможность закрепить желаемые навыки.
Пример бланка наблюдений за участниками ролевой игры (применяется в Тренинговом центре Воропаевой Светланы на тренингах продаж по телефону) показан в табл. 4.
Супервизия по итогам проведенного обучения
Проведение деловой игры, которая может занять несколько часов, а то и дней, стоит поручить специалисту, руководитель или опытный сотрудник могут стать консультантами при составлении сценария, но проводить саму игру не могут, хотя бы потому, что сами должны принять в ней участие. Деловая игра максимально приближает роли участников к рабочей ситуации. Перед участниками игры ставятся задачи, аналогичные тем, которые они решают в ежедневной профессиональной деятельности. Задачи могут быть самыми разными, например: выполнение индивидуального плана продаж, вывод нового продукта на рынок, открытие магазинов в регионах и другие. После проведения самой игры необходим анализ процесса и результата, иначе обучающий эффект будет сведен к минимуму. Применение деловых игр позволяет отработать профессиональные навыки участников. Кроме того, это дает возможность оценить:
■ уровень владения этими навыками;
■ особенности мыслительных процессов (стратегическое, тактическое, аналитическое мышление, умение прогнозировать ситуацию, умение принимать решения и пр.);
■ уровень коммуникативных навыков;
■ личностные качества участников [1].
Оценка персонала — это процесс, который в разных компаниях протекает по-разному и по заданиям для персонала, и по периодичности. Но по итогам этой оценки каждый сотрудник получает индивидуальный план развития, согласно которому в дальнейшем повышает свой профессиональный уровень. Одним из важных условий включения материала тренинга в процедуру оценки стоит назвать посттренинговое сопровождение участника до самой процедуры оценки, чтобы, с одной стороны, у сотрудника была возможность закрепить материал, с другой стороны, чтобы во время процедуры оценки проверить уже освоенный им навык. В любом случае, оценка — это целый комплекс мероприятий, которому нужно посвятить отдельную статью.
Поскольку в качестве одного из элементов процедуры оценки персонала является ролевая игра на проверку уровня компетенций, бланк наблюдения за ее ходом должен быть более детальным, чем при разыгрывании ролевок на планерке. В качестве примера приводим часть бланка одной из торговых компании для отражения продемонстрированного уровня компетенций и последующего составления индивидуального плана развития (табл. 5).
Супервизия по итогам проведенного обучения
По окончании ролевой игры с помощью такого бланка можно не только увидеть сильные стороны сотрудника и его зоны роста, но и поставить некую «среднюю оценку» за всю игру. Кроме того, такие бланки, заполненные на всех сотрудников, дают полноценную картину всего коллектива. Проанализировав все бланки, можно планировать дальнейшее развитие и обучение более детально. Например, у двух сотрудников из десяти выявлены сложности с установлением контакта, значит, с ними можно поработать в индивидуальном формате. У девяти из десяти человек в отделе продаж возникли трудности с выявлением потребностей. Вывод напрашивается следующий: нужно дополнительное групповое обучение конкретно по этому блоку продаж. Использование бланков наблюдений позволяет систематизировать процесс супервизии, при этом нужен специалист, который будет заниматься этим вопросом.
Работа с участником тренинга «в поле» очень эффективна, когда речь идет о коммуникационных навыках (продажи, обратная связь, проведение собраний…). В этих ситуациях задача супервизора делится на три больших этапа. Первый — постановка цели отдельно взятого фронта работ с участником обучения, например, для проведения совещания необходимо вместе с сотрудником, который отрабатывает навык, описать план проведения этого совещания, регламент, вопросы, которые необходимо осветить, обсудить задачи именно этого совещания, в общем вместе вспомнить все, что давалось на тренинге и, используя этот материал, подготовиться к мероприятию. Второй — на самом совещании супервизор может присутствовать, но только в качестве наблюдателя, желательно со специальным бланком для наблюдения, чтобы отметить все зоны роста испытуемого и его удачные решения. Третий — обсуждение прошедшего собрания наедине с участником тренинга, сравнение поставленных целей до совещания с получившимся результатом; обсуждение записей, сделанных супервизором во время совещания. В целом, сопровождение «в поле» — это одна из наиболее эффективных форм супервизии. Результат здесь достигается за счет:
■ постоянного контроля за участником тренинга;
■ последовательной отработки навыков (от более простых к более сложным);
■ индивидуальной работы над ошибками сотрудника;
■ возможности предлагать наилучшее решение в конкретных рабочих ситуациях.
В качестве примера бланка оценки (его части) сотрудника «в поле» предлагаем вариант, который разрабатывался для контроля работы за сотрудниками развлекательного центра (табл. 6).
Супервизия по итогам проведенного обучения
Как видно из приведенной выше таблицы, каждый блок предполагается оценить в цифрах по специально разработанной шкале. Заполнение таблицы с оценками дает возможность вывести средний балл по каждому параметру как индивидуально, так и по всей группе. Далее по получившимся результатам можно оценить эффективность проведенного обучения, принять решение о поддерживающих мероприятиях и необходимых форматах работы.
В этой статье мы рассмотрели варианты супервизии, ответственных и увидели примеры некоторых бланков, которые помогают не только фиксировать результаты, но отслеживать динамику развития сотрудника после прохождения обучения. В любом случае каждая из предложенных форм супервизии с одинаковым успехом может быть применима как самостоятельно, так и в комбинации с другими вариантами. Самое главное, что необходимо помнить при заказе тренинга — сам по себе тренинг не работает, после проведения обучения необходимо провести ряд мероприятий, направленных на закрепление навыков.

Поиск тренинга

Для кого?

Для развития какой компетенции?